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陈春花:我们今天一定要把“竞争”的观念去掉

作者:ag88环亚娱乐时间:2018-11-15 16:09浏览:

  文 /陈春花,北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长

  “2019年,不用去判断宏观经济环境,因为它一定是多变的;也不要问自己是‘升维’还是‘降维’,因为未来一定是多维的。”

  11月5日,在“第27届中外管理官产学恳谈会”上,著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做出如上论断。清洁能源逐步上升为替代能源 光伏增长尤为

  在陈春花看来,我们今天所遇到的最大挑战,其实就是持续的不确定性,针对持续变化的环境,管理者要及时蜕变和进化,在战略上,让自己从竞争逻辑转向共生逻辑。

  我其实一直关注在整个技术推动的背景下,企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。

  我从两个维度来给大家做表述,一个是:个体其实是完全自我独立的。我们今天看到的每个个体其实都非常独立,但是另外一方面,整个世界又万物互联为一体。这两个看似矛盾的部分,恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。这个特点使得我们对于整个环境的认识,需要从全新的角度去看待,而不能停留在之前的视角。

  另一个维度就是一切都在数据化。数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。我们今天看到的所有价值创新,通常都会沿着两个方向讨论,一是效率如何提升,另一个就是价值如何创造。在价值创造上,很重要的就是数据驱动。

  我们今天要解决的,其实是如何面对复杂性的问题。很长一段时间内大家讨论,我“升维”还是“降维”,今天来看,讲升维、降维都不行,所有人都要“多维”,如果只为一个维度去讨论,一定在今天没有办法找到生存机会。

  比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样?我告诉你:不用去判断,为什么?因为它一定是多变的,因为“多维”这个概念就意味着一切都是在变化之中。

  我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”,我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功,不管别人怎么表扬我们,那个东西都不能帮助我们,唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够?”

  我相信今天很多企业领导者或管理者,甚至企业的员工都很清楚地知道,我们一定要自我更新迭代,一定要跟更多人开放合作,一定要不断地挑战、学习和创新,一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢?很重要的原因其实来源于两个:一个是组织,一个是文化。文化是指自己的习惯,组织就是你能不能让更多人做调整。我沿着组织这条路尽可能给大家找出答案,于是提出了“共生型组织”的概念。

  第一个挑战是,你的绩效不再由你自己决定,而是由外部决定。比如你在行业中做得非常好的时候,突然有一个外部行业的人来,他不用你这个行业的游戏规则,你就没有机会了。联想做猕猴桃就比农牧企业做得好,因为农业的逻辑往往是追求规模、降低成本,不做农业的人来做农业,逻辑就是追求品牌和高附加值了,这完全是两套逻辑,你在以前的惯性上,怎么跟他竞争呢?所以你的绩效并不是由你决定的,反而是由重新定义行业的人来决定的,这就是为什么,今天你把自己做好是不够的,因为有非常多的人在重新定义这个行业。

  第二个挑战是,效率不再来源于分工,而是来源于协同。如果仅仅做分工就得不到效率,只有做协同效率才会非常高。就像今天这么多人聚集到这里,是因为《中外管理》杂志社协同了非常多的政府高官、专家、企业家们,然后把大家组合在一个共同的平台上,我们就会得到一个最高的学习效率。如果你不做这种协同,不会得到最高的效率。

  第三个挑战是,组织面临的最大挑战来自外部。以前人们讨论挑战时会说,我内部的成本能力够不够?跟竞争对手比优势明不明显?跨地区发展的时候有没有机会?品牌影响力够不够?等等。但是今天组织所遇到最大挑战来自外部,已经不再是内部的话题,这使我们必须找到一个全新的组织形态来回应挑战,因应这个部分,最终我找到一个词,这个词叫“共生型组织”。

  第一个特性是互为主体性。比如,我来这里演讲,我和主办方就没有主客体之分,我讲的内容就是根据我的研究来的,并不受主办方的限制。这就是互为主体。

  第二个特性就是整体多利性——所有人都要得到利益和成长,不是某些人损失,某些人得到,是要“整体多利”。所以我并不担心中美之间的关系,我们其实真正关注的是我们在怎么讨论这个概念。

  第三个特征是柔韧灵活性,第四个是效率协同性。如果我们想做共生型企业,就不能有主客体,不能认为只有你是主体,而必须把所有人都看成彼此为主体。同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益,当所有的利益都能被保护时,我们才能共生。然后,再用柔韧的灵活去互相适应,最后,我们会得到一个非常高的协同效果。

  打开员工边界。也就是说,能不能让不是你组织的人,跟你在一个组织平台上一起工作?通过有关数据就可以看到,互联网公司的人才调整频率是非常频繁的。你千万不要认为哪个员工属于你,你和员工之间其实是互为主体,我们是无法真正拥有员工的。所以员工边界要打开,你一定要有能力让更多人与你合作,而不是要拥有他,这是一个调整。

  打开顾客边界。今天的几乎所有企业对顾客的认知,都需要重新定义顾客,因为这个顾客边界在调整。例如,我们看今天的家居卖场人很少,但当它和智能家居组合在一起的时候,市场空间就非常大。

  边界调整只是第一准备,还有一个非常重要的准备,我称之为“快就是慢”或者“慢就是快”。

  我们在今天需要一个非常大的价值网络才可以创造价值,不可替代性是最重要的。如果你不能够创造独特的价值,那么,实际上大的价值网络跟你是没有关系的。今天很多企业被淘汰,不是因为技术,很大程度是自己淘汰了自己,它没有在慢和聚焦中做到不可替代,所以专注、聚焦与价值创造在今天是最重要的!

  之后,我们需要做四件最重要的事,即共生型组织的四重境界。只有思维方式的调整,甚至境界上的调整,才能做出共生型的组织。

  如果我们好好看看自然界,【资讯】天猫2018年度商家续签公告,就会发现每个动物都可以活得很好。人类犯了一个巨大错误就是总想主宰这个世界,但是最终结果是,你只想自己活得好的时候,自然就会反馈于你。自然界能够如此生机盎然,能够给人类提供空间,就是因为万事万物都在共生,我称之为“共生信仰”。

  1、自我约束,要把自己管好。我们最近发生的非常多的商业案例,很大的原因都是没把自己约束好。

  今天的竞争不是输与赢,是共同生长,只有追求共同生长,做战略才会成功,你用追求输赢做战略,迟早会掉队的。

  今天几乎所有的东西都是不确定的,唯有一个东西是确定的,那就是顾客,所以我用了“顾客主义”这个概念。顾客主义这个概念当中,我们需要大家调非常多的东西,最重要的调整是顾客会变,你必须紧跟顾客成长和变化,你才可以找到共生的机会。

  组织形式可以调整的原因是因为有技术,所有人其实都在一个无限连接的空间当中,其中一个很重要的方式是由技术里做。今天最大的挑战就是你愿不愿意把自己变成技术驱动型公司,如果你愿意的话,这是有机会的。如果我们没有能力与技术做组合,我们就没能力与这个世界相关联。

  很多人认为无为就是不作为,显然不是的,无为其实是让所有人都有机会作为。当你让所有人都有机会作为的时候,其实你就是一个真正的领导者。我们在这样一个共生逻辑下,我希望你应该能够让所有的组织成员,无论内部和外部,都有机会有所作为,都有机会创造价值,都有机会成长,你要做的就是牵引、协同、赋能。如果你能够牵引、协同和赋能的时候,其实就有更多人跟你组合在一起。

  今天看到非常多公司,其实他会构建更大的价值网络,当你构建这个大的价值网络的时候,就需要你能够彼此协同、牵引和共同的价值创造,这是共生型组织的四重境界。

  调整是什么?在我看来,卓越的领导者是非常重要的,因为他所承担的这些功能是其他人不能承担的。因为在一个不确定的时代,一个坚定领导者,一个明确的价值观,一个能够克服困难、引领大家前进的领导者尤为重要。

  第一个特征,能够承诺并且承担责任。如果回看《激活组织》这本书,我提出在互联网时代领导者的角色要改变,有三个非常重要的改变:第一个你要成为布道者,你一定要把价值观讲清楚。过去这段时间,很多民营企业家觉得很困难,但是我其实一直没有太大的焦虑,原因是什么?原因是你要坚信你在这个社会的进步中,你的价值是不可被替代的。

  当你有这个价值贡献的时候,其实你就应该知道,你所担当的责任和承诺其实是可以推动中国进步的。从这个概念来说,你是不必担心的。要有这个定力,相信自己,你是一个真正推动社会进步的领导者。

  第二个特征,有没有指向未来的能力。当你能够指向未来的时候,其实你就可以帮助你的组织不断地走向未来。这也是我为什么今天特别强调共生型的组织形态的原因,因为这是我们面向未来组织的进化路径。

  一个是德鲁克在《巨变时代的管理》中说到的,任何企业和任何经营应该有一个经营的理论,应该有三个基本假设,(即:组织环境的假设、组织特殊使命的假设、完成组织使命所需核心能力的假设。)这三个基本假设如果你有明确答案,就可以指导你的经营,让你的企业持续不断做成长。

  第二个是,我们今天一定要把过去的单向思维习惯拿掉,一定要把我们称之为“竞争”的概念拿掉,我们今天其实更应该强调的是,你怎么围绕着顾客价值去创造价值,当你能够围绕这个顾客价值创造价值的时候,其实你就是可以能够真正解决今天是否有没有机会的问题。

  最后,我相信随着改革开放40年的继往开来,随着上海进博会的盛大开幕,我相信未来对于每一个企业家来讲,都充满机会。

  从十多年前华夏基石团队最初提出合伙制,到最终形成我们独特的咨询产品,结合华为、温氏、万科、阿里等标杆企业的应用、实践,基于奋斗者的事业合伙人机制,不仅是华夏基石给企业设计的一套管理机制,更是帮助中国企业从机会成长到战略成长、不断自我变革自我超越的制胜法宝。

  彭剑锋教授领衔主讲,华为蓝血十杰亲临授课,张文锋、郭伟、夏惊鸣等华夏基石首席专家实战指导——华夏基石事业合伙人制与华为奋斗者激励与激活,为你从顶层设计的角度,打开开阔的视野,帮助你解决由经营上的持续增长带来的一系列组织问题和管理问题。

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